五节 微软模式

    　　
　　五、适者生存的管理风格，有人冠之为“达尔文式的微软管理模式”，有人称之为“武装休战”。但他“既不是美国的个人主义式也不是日本的共识主导式，而是独树一帜”（作者评述）。
　　“达尔文理论的教训之一是，有机体神经系统的表现优异，可协助决定它直觉变化和快速反应能力，因此能活下来，或甚至更强盛。”达尔文的这一理论，在微软的管理中得到了灵活充分的应用。“冲突处于微软每件重大决定的核心，这是一家不时在交战的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。”微软全体员工对他们这位具有领袖魅力的领导人极为信服，他们全力投入工作。他们的企业文化是：“比尔总是对的。”
　　“准备让本公司公开发行股票时，我做了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工。那种做法让他们了解，他们的表现是多么重要。”盖茨语。
　　这或许就是盖茨能够培养出近三千名百万或亿万富翁的缘故吧（作者评述）。
　　鲜明的奖勤罚懒制度，使微软的员工人人都有一种危机感。他们的员工亲眼看到，同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须做一番调整。但由于微软用工把关很严，员工的流动率和离职率均远远低于世界平均值。
　　根据一九九五年的数据，美国电脑公司平均离职率为20.8%。把美国全部的公司算在内，离职率为16%。在微软，离职率仅为8.7%。就是这个数字，还是远远高于盖茨的期望值。
　　“本公司比较异常的一点是，大多数对公司很重要的职员，都是公司的股东，因此通常透过我们的认股权计划赚很多钱。他们通常有财务上的自由，可以不用工作”。（盖茨语）
　　微软定期举办产品检讨会（简称BEC），有人称此是一场折磨：“噢，上帝。那像是走进一间闹鬼的房子。很可怕但也很有趣。比尔喜欢敢跟他对立的人。他讨厌应声虫。”“会议是一场简报……盖茨尖叫、挥舞手臂、咆哮、打断别人讲话、口出残忍且语带嘲讽的辱骂，而且大致上严厉地吼出他的指控，挨骂的人则努力勇敢地表达观点，尽量试着不把他逼到杀人的边缘。”
　　终于，会议结束，盖茨静静的坐在他的椅子上，有节奏的前后摇摆，然后轻声说：“好吧……听起来不错……尽管做吧。”
　　“比尔能承认他是错的……如果某某人有更好的方法或更好的技术，比尔很愿意敞开胸怀接受。”比尔的这一理念，不仅贯穿于微软内部，而且也贯穿于微软的横向合作伙伴当中。如比尔同芯片大王英特尔总裁葛洛夫的合作，就是在争议中发展，友善中合作，外界称他俩为“温特尔双胞胎”（作者注解：即windows视窗和intel处理器的合作）。
　　盖茨喜欢员工的不断报告，“你绝对不能对比尔隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情……带你们最、最、最好的程式设计人员去参加会议，……比尔尊重人说‘不’”。
　　虽然好消息可以毫不费力地迅速传遍微软全球整个组织，但坏消息更应重视。盖茨说，对坏消息视若无睹那更是危险的，一定要采取对策。
　　盖茨讨厌浪费，尤其是不能浪费时间，盖茨也许会花七千三百万美元布置他的住宅，花三十八万美元买异国风味的保时捷跑车。但他出差经常搭民航客机，坐经济舱位。如果必须使用专机时，他也要把费用记到个人帐上，而不是去微软公司报帐。
　　自微软创立以来，盖茨总是在赶时间。如果他的班机早上十点钟起飞，他会在九点五十分离开办公室，火速赶往机场，然后在机门正要关闭时冲进飞机。
　　开会时，盖茨脑海里记得特定目标，绝不去闲聊，即使熟识的同僚也不例外。“我真羡慕每晚睡三、四个钟头就神采奕奕的人。他们多出那么多的时间工作、学习和娱乐。”
　　盖茨的工作风格一直是直接而单纯的，他不雇用传统意义上的秘书。“我所有的电子邮件都直接传给我，而且我亲自回复。我的备忘录和信件都由我亲手打字。事实上，我的打字比坐在我办公室外的那位行政助理还多得多。”
　　盖茨努力工作，尽兴娱乐。他骑着哈雷机车奔驰在微软职工年度大会的舞台上，观众兴高采烈的大声喝采。
　　微软人虽然每周工作时数多达八十小时，但他们也打曲棍球、互相捉弄、弹奏乐器。微软公司园区，就像一座大型的大学校园，布满了足球场、篮球场和跑道。
　　微软还定期举办激烈的户外竞赛，并一度形成了公司的传统。
　　一位微软工程师说：要了解微软公司，你必须了解他们都是青少年。
　　点击察看图片链接：<ahref=http://t3.pic.sogou.com/e632746f9627ec6a.jpgtarget=_blank>比尔·盖茨豪宅风景图</a>